日期：2025-09-05 22:50:00
从2025年二季度至今福盈策略，中国规模最大、最具实力的其中三家平台级科技公司（、美团、京东）发起了一场耗资规模巨大的商业巷战。它们在仅两个季度内就投入了总计高达近千亿元的资金，在即时零售与外卖业务上展开激烈竞争，希望抢夺更多市场份额。
激进地投下重金抢夺用户，数以千万级的骑手与商家参与其中，增设成千上万的前置仓与闪电仓，甚至不乏声誉互呛，等等这些都让这场商战极具观赏性。但是，通过巨额补贴形成业绩繁荣，显然是一种短期狂热、并不能换取长期确定性的竞争方式。
过去一段时间，我们已经撰写过两篇文章（“即时零售是电商重新洗牌的开始”“刘强东掀错了桌子）对此关注。在第一篇文章中，我们认为这场竞争的背后是一场事关企业护城河与商业模式迭代的竞争；第二篇文章，我们则关注要赢下这场竞争的胜利，企业关注的核心应该是什么。
2025年的二季度与三季度是三家企业关于这场竞争最为激烈的时段。上月下旬，三家企业先后发布的最新一季财务报表，一定程度上展现了这场竞争对各自弹药库的耗费之巨，以及阶段性战果，也让市场看到了这场商战对三家企业的利润表究竟能带来多大的改变。
在这篇文章中，我们希望进一步阶段性地探讨关于这场竞争的五个维度：
财务数据可以最直观量化这场商战的战耗与战果。
首先看战耗，即“花掉的钱”。阿里、与在即时零售业务上的资本投入包括两层含义：一是直接补贴给用户与商家；二是为构建或扩容履约基础设施（如闪电仓、前置仓、骑手招募与劳动保障体系）而发生的固定或半固定投入。
其中京东的新业务（以外卖业务为主）运营亏损额从去年同期的7亿元急剧扩大至148亿元，导致整个财季的利润下滑了51%；阿里巴巴在这块的耗资主要展现在自由现金流指标上，二季度的净流出为188.15 亿元，而去年同期为净流入173.72 亿元，差额达到361.87亿元，阿里将之归因于云基础设施支出增加，以及对淘宝闪购的投入。要知道，阿里在闪购及外卖业务上最激进的补贴投入是在7月份开始的，所以，其更大笔的资金消耗计入到的是三季度报表。
两家企业在外卖与闪购业务上本季度均未实现盈利。美团在二季度的销售及营销开支由去年第二季度的148亿元增长51.8%至2025年同期的225亿元，增加了77亿元。也就是说，相比之下美团在两大业务上的资金投入虽最少且继续保持盈利，但补贴提升直接大幅侵蚀了其利润。美团核心本地商业部门的经营利润下滑了76%，公司在报告中将利润侵蚀的原因直接描述为“非理性竞争”。
再看阶段性战果：阿里与京东的在外卖业务上的巨额投入，最直接目标是提升各自在这一业务上的市场份额，甚至谋求改变市场格局。但券商与第三方追踪数据显示，市场格局目前尚未被改写：美团仍稳居主导，阿里（饿了么）在补贴与整合驱动下回升，京东则至今仍处于试探阶段。瑞银等研究机构的最新追踪显示，美团依然占据了约65%的市场份额，饿了么与京东分别为28%、7%。在高峰窗口，三家平台的日单峰值都曾被推向创纪录级别，美团曾披露在7月份单日即时零售峰值达到了1.5亿单的新纪录。
这说明补贴的直接短期效果是有效的，它能迅速将订单规模提高到新的高度，但依靠补贴并不能改变市场格局。我们认为，由京东阿里最先发起的激进补贴，带来的订单很大部分是数据“泡沫”，如若美团决意跟进，它能补到更高。我认同美团本地商业CEO王莆中在此前接受采访时所说的“订单只是个数字。他们忽略了一点——订单数和有价值的 GTV 是两件事情。”
实际上，从“战耗”所换来的“战果”上看，结论并不令人意外，因其符合朴素的商业逻辑，即补贴短期内能放大市场规模、制造话题与提升日峰，但难以改写长期的结构性格局。
为什么这么说？因为从远期看，三家企业的规模都已经大到无法轻易杀死对方，而任何一种商业模式之所以能持续下去必须具备盈利能力。激进补贴虽提升了阿里与京东总体的短期订单量，但是，美团具有先发密度与末端履约系统构成的单位成本优势，这使得其在补贴退坡后更容易修复盈利，而后进者的“以补贴换密度”的成本往往更高、更难持续。
尤其是京东，刘强东采取的大手笔、高成本的打法，希望以“亏损换用户”的直线式扩张来拿下市场份额，我们认为其从一开始就是错误的。好在这位社会学专业出身的企业家看起来也无意在此业务上做长久打算，京东过去一两个月似乎已经放弃了这种策略。
如果以商业模型来评估福盈策略，当前三家企业的烧钱行为，本质是一种以更高代价换取用户一时的心智与规模，而不是以更低代价收获长期单位盈利的模型。
评估“仗已打到哪一步”可以从三个维度观察：份额的变动（平台拿到的单量），单位经济的变迁（谁靠每单赚钱或赔得更少），以及边界扩张的速度（谁把即时零售从餐饮扩到生活百货与3C）。最后一个维度尤其重要，在这篇文章的下一部分我会更详实地展开讨论。
先看份额。上文已提及瑞银等机构追踪的近月数据表明，现阶段美团依旧占据绝对主导位置，但其份额被蚕食，饿了么（整合淘宝闪购后的即时业务）在补贴组织能力强的时段实现了快速反弹，而京东虽已有一席之地，但因营销力度调整与高成本压力，很快出现了份额退坡。
再看单位经济。短期内，所有参与者的单位利润都在被补贴侵蚀：履约成本上升（包括骑手花费保障、人力成本增长等）、营销与补贴支出升高、闪电仓的折旧与运营成本进入利润表。
这意味着即便单量上来了，利润并没有同步回升，甚至出现利润率大幅压缩的情形。但是，不同平台的边际效率不同：美团凭借长期积累的骑手池与高效的调度算法，单位履约成本的上行幅度低于后来者；阿里依靠生态流量可以降低获客成本，但其末端履约效率有待补齐；京东虽在大件与供应链效率上有比较优势，但把这套优势迁移到即时零售这种“分钟级交付”上，需要重新部署线下前置网络与运力组织。
边界扩张的速度与方向正在决定“这场仗已经打到了哪一步”，也很大程度上将决定这场仗要打多久。
先简单谈一谈我对三家企业为什么如此重视即时零售业务的理解：外卖或者说即时配送是美团的基本盘，而即时零售是外卖业务的自然延伸，其策略是要从餐饮出发、横向拔高品类，用骑手与门店的连接将即时零售商业模式推广到更多类、更高价值商品；阿里则试图把淘宝与天猫的品牌商家、盒马与饿了么打通，用流量驱动来补齐履约漏洞；京东的战略意图则是把其长期的仓配体系与达达和自建骑手结合，形成新的近场供给网络。
电商发展至今日，已无蓝海，美团希望将外卖延伸到更多的商品零售品类，而阿里和京东试图抢占“外卖”这块新地，用高频的外卖来拉相对低频的电商。
再说这场商战在过去数月实际上已经发生了什么：美团以运营密度守住并反攻，阿里以流量与资本实力试图包抄，京东以供应链常识找到折衷点。
过去一到两个季度，之所以这场商战进入了一个可被用户感知到的阶段，是因进入了“消耗与结构分化”阶段。消耗掉的补贴与短期流量带来的效果虽显著但脆弱，很难长久维系，结构性优势仍旧是最终竞争力。
我认为，三家企业的下一阶段竞争将从“单纯比拼补贴”转向“补贴、履约、密度”三要素的复合博弈，而这场激烈商战究竟要打多久，以及能否改写格局，取决于三家公司谁能率先把边界扩张与单位经济闭环同时实现。
之所以在外卖与闪购业务上大动干戈，三家企业有各自考量。但如果跳出这场商战过去一两个季度的阶段性表现，来评定三家企业究竟谁是进攻方，谁是防守方，我的看法有所不同。
首先看三家企业为什么在二季度突然以一种激进的方式爆发商战。表面上看这场战役是因京东突然进入外卖业务而起，但京东是主动进攻方吗？我认为其角色是防守方。逻辑并不复杂，刘强东似乎是后知后觉地终于意识到了美团的闪购业务，不论是从商业模式还是品类扩张方面都已经对京东的优势业务（物流网络）与主要品类（电子产品及小家电）构成了直接威胁。
我们可以很简单的还原一个需求场景：如果用户希望购买一部手机，用闪购可以在半小时甚至更短时间内就拿到商品，他还会选择京东的隔日达或者最快的半日达吗？
阿里与京东有同样的焦虑，但阿里之所以比京东更激进地对外卖和闪送进行补贴车轮战，其战略目的有另一层考量：马云看到了即时零售可以帮助阿里巩固商业生态福盈策略，争夺用户心智，可以通过“生态协同”将淘宝与天猫的流量引入即时场景，从入口上实现更大规模的跃迁。其最近一个季度的用户数据的大幅增长一定程度实现了这一点。
所以，如果将这场商战的时间拉长，美团才是潜伏的主动进攻方，虽然最终引来京东与阿里通过补贴进入或激活外卖业务，但美团在外卖业务上有既有显著的规模优势，现阶段只是不得不为捍卫市场份额而掏出更多弹药。
美团的雄心很明朗：外卖是这家企业的发动机，而即时零售是它的战场延伸。把外卖体系的高频入口、骑手与门店即仓结合起来，美团志在打造一个“近场零售网络”。这不再只是餐饮，而是把“分钟级服务”作为新的、更高效的商业模式，是一种志在对传统电商模式进行迭代的价值主张。
换言之，美团的每一笔补贴，既是防守（稳住市场份额），也是进攻（把用户的购物篮逐步迁移到平台上更多类目中去）。它要的不仅仅是外卖份额，而是用户在即时场景下的更多消费比重。
所以，我相信财务报表的短暂波动并不会影响美团的战略耐心，“零售”公司的战略位置也可以让其有足够耐心承受短期利润的痛楚，以换取长期交易频次与结构性优势。
阿里实际是被动防守的一方，是因为其在即时零售业务上，除了很难转化即时场景的用户习惯外，从“货架到分钟交付”的跨越也并不只是一笔补贴就能完成，阿里需要整合自有与第三方的仓配资源、重构商家端的履约与库存协同。
我认为京东是最焦虑也最不愿打持久战的一方，因为在传统电商时代，京东的长期优势在于供应链与大件配送。但是，即时零售强调的是高密度、高频、低毛利的小件配送，这与京东的传统利润模式并不匹配。
京东前期采取短期内通过大规模雇佣与补贴拉动体量的策略，如我前文所说，这种策略注定无法持久，因为配送环节的利润率太低了，而京东选择的模式单位成本极高。刘强东之所以说京东要做的并不是简单地复制美团的模式，我理解他所谓的新模式无非就是利用京东供应链的确定性和品类优势去构建一个与美团不同的即时场景矩阵，本质区别就是差异化价值。
所以，归根结底，如果以更长战略维度来评估这场商战中谁是主动进攻方，谁是被动防守方，则再明显不过了。这种角色的准确判断之所以重要，因其可以更清晰的看清楚谁在失去领地，谁在扩张领地。这种领地给企业带来的是规模化的业务增长点。
观察三家企业在过去两个季度的竞争，其最终要回归到两个本质问题：短期订单是否能转化为长期有利可图的关系？赢下胜局最终要依靠什么？
大比例高额补贴带来的往往是用户“心理账户”的转变：消费者尝到低价和高时效带来的便利，会在短期频繁下单；但当补贴退坡，消费者是否回到原平台并持续消费？
我认为这个问题的答案，取决于平台能否在补贴撤退后保持更低的单位履约成本与较高的复购率。这就牵涉三个关键变量：骑手人效（每名骑手的单量）、前置仓和门店覆盖率（决定平均配送半径）与订单密度（即在给定地图格子内单位时间内的单数）。
在《刘强东掀错了桌子》一文中，我们已经对此有所阐述。简单来说，就是补贴可以把订单从A平台临时挪到B平台，但若B平台没有相配套的密度和人效，补贴一退，订单会回流或稀释利润率。
我认为，围绕即时零售业务所展开的最激进的补贴战并不会持续太久，因为烧钱能短时间内改变价格信号，但无法瞬间改变骑手的地理分布、订单密度、以及商家的长期选址与库存布局。
所以，理解这场商战，需要把“花了多少钱”与“花钱的效果如何”分开看。在美团的财报电话会上，其创始人王兴的发言很简短，但其实每一句话都直戳要点。我把其中几句原话复制出来：
“我认为，归根结底，即时零售仍是零售的一种形态。要在零售业务中取得成功，在各种花哨的东西过后，最终还是要回归基本面、回归基础，也就是选品、价格和服务——或者更具体地说，配送。”“没有什么花哨的东西，只是回归基础。”
将即时零售作为一种商业形态，三家企业的竞争核心最终要落地到“零售”这种业态的根本三要素：选品、价格与服务。只是即时零售把“服务”细化为“末端履约与配送时效”。
而如果要在即时零售这场“战争”上打持久战，就必须要让这块业务在商业上具有可持续性，谁是长期胜出者（占据更多市场份额）很大程度上取决于谁在单位经济学占优势，且在补贴退潮时仍保有人效与密度带来的成本优势，保持每单正向贡献。
在这里必须再一次强调三个可量化的运营变量：人效（每名配送员的日均单量）、订单密度（在同一地图单元内单位时间的单数）与配送半径（决定履约成本）。
所谓人效与调度效率。即每一笔订单的履约成本包含骑手的时薪、空驶率、路径效率与末端负担。算法调度的好坏直接决定骑手能在同样时间内完成多少单。美团长期以来在骑手池与调度算法上积累深厚，这使得它在高峰时段的单均成本上升幅度会小于后来者。
人效背后是订单密度与前置仓覆盖。前置仓越密、半径越小，单次送达的运输成本就越低。在此能力上，美团是通过与线下门店的深度结合形成了“门店即仓”的能力，而阿里与京东都正在加速补仓的同时，但其模式决定了必然会遇到租金、库存周转与多主体协同问题。
最后是单位经济的可持续性。一种商业模式能持续下去，那么获客成本、每单毛利与履约成本三者必须在一个合理周期内形成正向现金流。这也是检验“烧钱是否有效”的根本标准。
最后一个部分，实际上我们在即时零售是电商重新洗牌的开始一文中已经做过详细讨论，在此只是做补充。
我们虽然认为阿里、美团与京东三家企业间的补贴之战不会持续太久，但即时零售的较量并不会很快结束，因为它是一次对线上零售形态的根本重构。
而其之所以具有对现有商业格局重新洗牌的能力，实际上可以用马斯克所推崇的第一性原理来解释：即时零售对传统电商的迭代，本质上是因其引入了“速度”这一第一性原则。
速度的优势会重塑用户的决策路径：当用户开始习惯“一小时可得”的体验时，“价格”与“选品”之外的价值偏好会重新排序。淘宝天猫、京东多年建立的货架式优势，在某些品类和场景面前会被一步步打散。
在此不妨提及传统电商早已遭遇的另一种威胁，即拼多多、抖音和视频号这种商业模式对传统电商平台的进攻，它们其实是另外一种维度的降维打击，本质是通过渠道重构，分别从价格、内容两条新路径上侵蚀传统电商的阵地。
这场商战对投资者的启示也很明确：不要被短期的财务数据所迷惑，而应把注意力放在拷问商业的本质问题上：何时能在补贴退坡后恢复并提升单位利润。
对美团而言，短期承压可交换为长期稀缺资产的稳固；对阿里而言，它需要更快把流量与末端履约打通；对京东而言，关键是把深厚的供应链能力迭代成近场密度，放弃不计成本的烧钱逻辑。
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